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사회복지행정

[ 2009-05-28 17:11:34 ]

관리자

사회복지행정(社會福祉行政, Socialwefare Administration)

사회복지행정은, 공·사(公·私)의 사회복지조직이 사회복지 목적 달성을 위하여, 기획· 조직· 조정· 협력· 지도력 등의 수단으로써, 지역사회자원을 사회복지서비스로 옮기는 과정과 행위이다.
여기서의 과정에는 두 가지가 있는데, 그 하나는 정책을 구체적인 서비스로 옮기는 과정이고, 다른 하나는 정책 수정에 있어서 경험을 이용한다는 것이다. 사회자원은 인적자원·물적자원·제도자원·정보자원 등을 말한다.

이상의 사회복지행정의 정의는 다음과 같은 개념을 내포하고 있다.
ⓐ사회복지목적 달성을 위해서 '사회자원을 사회복지서비스로 옮기는 과정'에서의 '과정'은 지속적·역동적 성격을 지닌 과정을 말한다.
ⓑ그러한 과정은 국가 사회 공동의 목적이나 목표를 달성하기 위한 행위를 포함한다.
ⓒ인적·물적 자원은 이 목표 또는 목적 달성을 위해 이용된다.
ⓓ조정과 협력은 이러한 인적·물적 자원을 활용하기 위한 수단이다.
ⓔ이 정의에는 기획과 조직, 그리고 지도력을 포함한다.

대인 서비스 조직의 영역(p. 8)

유지되는 중점 목적의 가치는 관리자들이 직면한 도전 속에서 재해석되는데, 관리자들은 그들보다 위에 있는 사람들과 조직외부 그리고 직접 서비스를 제공하는 행정조직체계 내의 부하직원들을 향해 있다. 20년전, Kouzes와 Mico(1979)는 대인서비스 조직은 모든 형태의 조직들에게는 통상적이지 않는 패러다임에 기초해있다고 주장했다. 비록 이러한 관점이 그 당시에 비해서는 그다지 옳은 것으로 보이지는 않는다 하더라도, 그럼에도 불구하고 그 모델은 관리자들에게는 복합적인 요구를 명료화해주고 다양한 이해관계자들(조직이 수행하는 일에 관심을 가지고 있거나 이해관계를 가진 이들)의 전망을 차별화하는데 유용하다.
Kouzes와 Mico는 각각의 영역들은 다른 영역에는 부적합한 각기 다른 지도원리와 성공의 기준을 가지고 있다고 주장했다. 정책 영역(policy domain)은 통치에 초점을 두고 국무위원회(the board of directors) 또는, 정부조직들의 경우, 선출된 공무원과 유권자를 포괄한다. 관리경영영역(management domain)은 이사진(executive)에서 최고관리자까지 포함되며, 역사적으로 감독과 조정에 초점을 두어왔다. 서비스 영역(Service domain)은 서비스 전달인력으로 구성된다. Kouzes와 Mico는 각각의 영역들 간에는 “부조와, 분열, 그리고 갈등”이 생겨난다고 주장한다. 관리자들은 여러 정부조직들로부터 나온 법과 규범들을 가지고 있는 정책영역과 싸워야 하며; 영리 혹은 비영리 서비스 조직들의 경우, 관리자들은 관련된 정부관료들(board of directors)과의 관계를 관리해야할 필요가 있다. 다른 한편, 관리자들은 전문직업적 자율성을 강조하며 “서비스의 질(quality of care)”과 “전문직업적 기준(professional standards)”을 가진 직접 서비스 활동가들과 효과적으로 활동해야 한다. 각각의 영역에서 가진 관심사는 모두 중요하고 합법적이지만, 동시에 관리자에게는 불안정성을 관리하고 우선순위를 결정하고, 세 영역 간의 균형을 이루어내야하는 도전이 된다. 이러한 균형은 우선적으로 관리경영 기더쉽을 통해 생겨난다.

행정 전문지식
고전적 하버드 사업 보고서(Katz, 1964)에 기술된 것처럼, 관리경영 영역은 초기에 제도적 수준, 관리경영 수준, 기술적 수준으로 세분화될 수 있으며, 이러한 세분화는 후에 Wilson(1980)에 의해 대인 서비스 영역에 적용되었다. Katz는 관리경영에 있어서 세가지 기술분야를 개괄하고 있다(표 1-2). Technical 기술들은 기관의 핵심활동인 상담, 개별사회사업, 그리고 클라이언트 혹은 지역사회를 위한 다른 서비스(예컨대, 프로그램 기획과 모니터링)와 관련된 것들이다. 대인기술(People skill)은 대화, 경청, 갈등관리, 지도, 그리고 동기부어와 같이 사람들에게 효과적인 것을 포함하고 있다. 개념적 기술(condeptual skills)은 외부 세력과의 관계를 관리하고, 조직적 활동들 그리고 서로 다른 기능들과 과정들이 어떻게 상호작용하는지에 주의하면서 그러한 활동들을 어떻게 서로 조화시킬 것인가에 대한 분석과 이해, 그리고 문제를 해결하는, “큰 그림”(big picture)를 활용하기 위한 그런 기술들이다.
표 1-2가 보여주듯이, 테크니컬 기술들은 슈퍼바이져 수준에서 보다 더 중요하다. 중간 관리자들에게는 이러한 기술들이 덜 중요해지고 오히려 개념적 기술이 더 요구된다. 상위의 관리 수준에서, 이사진들은 부의된 관리경영상의 의사결정을 내리기 위해 프로그램의 서비스 전달 기술들에 관한 충분한 기본적 지식을 요구하지만, 조직의 모든 측면들을 관리하도록 돕기 위해서는 개념적 기술들이 더욱 필요로 하는 것이다. 대인 기술들은 모든 수준에서 본질적이며 똑같이 중요하다. 따라서 관리자들은 효과적으로 관리하고 지도하기 위해 고도로 발전된 대인 기술들을 필요로 한다. 이러한 조직생활의 현실은 “클라이언트와 잘 지내지 못하는”사람들은 “행정을 담당”해야 한다는 주장을 부인한다. 이런 개념은 “연주가가 될 수 없다면, 지휘가가 되라”는 음악 분야의 공리가 인간 서비스 영역에 잘못 적용된 것이다. 물론 이러한 원리가 적용된 많은 예를 대인 서비스, 음악 그리고 아마도 모든 전문직에서 발견할 수 있지만, 그보다 훨씬 더 본질적인 것은 관리자가 리더로, 교섭가로, 조정가로, 그리고 동기부여자로서의 기능을 수행하기 위해서는 대단히 높은 수준의 대인 기술이 필요하다는 것이다.
상위 관리자 수준에서의 테크니컬 기술들의 필요성은 인간서비스 영역, 그리고 사실상 조직 내에서 활동하는 모든 전문직에서 또다른 쟁점을 유발한다. 대인 서비스에 있어서, 특히 중소 기관에서, 관리자들은 일반적으로 직접서비스로 매겨진 서열에서 뽑혔다. 사실, 가장 훌륭한 직접 서비스 활동가들은 자신들의 전문적이고 기술적인 전문지식에 기초하여 승진되곤 하는데, 비효과적인 관리자가 될 뿐이다. 그것은 그들이 관리 기술에 관련된 유사한 전문지식을 가지고 있지 못했기 때문이다. 반대의 역동은 몇 년전 Peter Principle(Peter, 1996)와 함께 지적되었다: 관자들은 자신들이 지닌 무능력의 수준으로 승진된다. 두 가지 역동성은 잘 훈련된 관리자의 필요성을 제기하고 있다. 대인 서비스 영역에서의 이러한 쟁점은 이러한 숙련된 관리자들에 대한 전문적인 훈련과 관련된다.
대인 서비스 활동가들이 관리자가 되었을 때 나타나는 관리상의 문제들에 대한 반응으로 많은 조직들이 관리 전문가들을 대인 서비스 영역에서가 아니라 직업적으로 고용하기 시작했다. 많은 경우 또다른 문제가 발생되었다 : 관리자들은 재정운용과 보고체계를 다룰 수 있었으나, 프로그램을 기획하고 전략을 개발하는 데 있어서는 잘못된 결정을 내리기도 하였으며, 양적이고 분석적인 기술에 의존하면서 서비스 전달에 관련된 쟁점들과 전문직업적 윤리와 가치에 대해 적절하게 고려하지 못하였다.
불행하게도 MSW과 같은 대인 서비스 학위과정 프로그램에서 관리경영과정의 제공에 대해 점점 더 강조되고 있음에도 불구하고, 몇몇 저술가들은 MBA 또는 MPA와 같은 기존의 학위과정 프로그램들이 상위 수준의 경영을 위해서는 MSW에 비해 더 많은 지원자들이 있을 것이라고 잠정적인 결론을 내려버렸다(Cupaiuolo, Loavenbruck, & Kiely, 1995). 이는 부분적으로, 이사 수준에 있는 이들에게는 MSW 보다는 MBA 또는 MPA 과정이 더 선호할 것이라는 시카고에 있는 대인 서비스 조직 이사회의 연구(Hoefer, 1993)에 기초하고 있다. 그러나 같은 연구에서 초임 그리고 중간관리자 위치에 있는 이들은 MSW과정을 더 선호한다는 점이 지적되었다. 이것이 지닌 함의는 MSW과 같은 전문적인 대인 서비스 학위과정이 서비스 전달에 있어서 지식과 경험 그리고 재정관리에서 운영(leadership)에 이르기까지 다양한 관리기술과 함께 전문직업적 가치기초를 모두 가진 숙련된 관리자가 되기 위한 특별한 훈련을 제공해주어야 한다는 것이다.

대인 서비스 관리경영의 기능

현재, 대부분의 대인서비스 프로그램들은 사회적 서비스 기관과 학교와 같은 공공조직 또는 지역사회의 특별한 욕구에 대응하기 위해 설립된 비영리 조직에 기반하고 있다. (영리 조직들이 이러한 분야에 들어오는 경향이 점점 더 증가되고 있으며, 이는 기존 조직들에게 전문적 규범, 가치, 그리고 윤리를 진실되게 유지하면서 동시에 비용-효과적인 방법으로 원하는 결과를 명백하게 달성해야 하는 새로운 도전적 과제를 던져주고 있다.) 프로그램이 직접적인 서비스를 제공하든 간접적인 서비스를 제공하든, 또 그러한 프로그램들이 공공조직에 의한 것이든 민간기관에 의한 것이든 간에 모두 유사한 관리경영상의 기능들을 공유하는 경향이 있다. 대인 서비스 프로그램들은 다음과 같은 주요한 구성요소들을 포함한다.
● 기획 - 미래지향적인 비젼의 개발, 전략개발, 그것들을 성취하기 위한 목적과 목표의 설정, 그리고 프로그램 모델의 선택
● 설계 - 계획을 실행하기 위해 필요한 활동의 조직화와 조정
● 인적 자원의 계발 - 프로그램 활동을 위해 필요한 사람들을 동원하고 단계적으로 그들이 지닌 생산성을 강화해 나가는 것
● 슈퍼비젼 - 기술들을 강화하고 서비스 제공자들에게 동기를 부여하는 일
● 재정관리 - 목적달성을 위해 재정자원 활용계획을 수립하고 지출을 조절하는 일
● 모니터링 - 프로그램의 목표와 여러 활동이 이루어지는 과정을 관찰하는 일
● 평가 - 기획 단계에서 설정한 기준들을 토대로 프로그램이 성취한 바를 비교하는 일 ; 그 결과를 변화를 위한 기초자료로 활용하는 일
이러한 모든 과정을 통합하고 활력을 불어넣는 힘은 리더쉽이다 : 비젼을 명료화하기 위해 직원들과 함께 활동하고, 외부환경을 관리하며, 조직적 수행과정 설계를 감독하고, 체계의 구성요소들을 서로 연결하며, 이를 지탱해줄 수 있는 조직문화를 조성하며, 변화를 관리하는 것이다. 표 1-3은 이러한 리더쉽의 유형을 도식화한 것이다.
이러한 기능들을 어떻게 수행하는지를 알고있는 대인 서비스 전문가들은 자신들의 프로그램을 관리하는 데 있어 중요한 역할들을 수행할 수 있다. 그들은 대인 서비스의 목적을 달성하기 위한 계획을 수립하고, 계획을 실행하기 위해 필요한 사람들과 자원들을 조직화하며, 서비스들 제공하는 개인들을 고무시키고 지지하며, 그 결과를 평가한다.

기획(Planning)

대인 서비스 장면들에서의 기획과정은 기관의 목적(사명과 가치)을 조망하면서 지역사회의 욕구와 바람직한 미래지향적 비젼을 사정함으로써 시작된다. 기획가는 지역주민들 가운데 존재하는 문제가 무엇이며, 문제를 해결할 수 있는 기회가 무엇인가를 결정하기 위해 다양한 방법들을 활용하는데, 여기서 중요한 것은 지역사회 구성원들이 그들의 가장 우선적인 해결과제를 무엇으로 보는가 하는 것이다. 현재 제공되는 서비스들도 분석된다면, 기획가는 대인 서비스 체계 내에 존재하는 갭을 인정할 수 있을 것이다.
이러한 욕구사정과 지역사회의 강점 혹은 가치있는 자산을 검증하는 것(Kretz- mann & McKnight, 1996)은 기관 또는 프로그램의 실현가능한 목적을 설정하는 기초를 제공해준다. 잠재적 수요자인 지역사회 구성원들과 정책입안자은 물론 서비스 제공자들은 모두 서비스의 목적을 설정하는 과정에 참여해야 한다. 현실적인 프로그램, 혹은 관계된 활동들을 결정하는 것은 이러한 목적설정의 기초 위에서 발전될 수 있다. 기존의 활동이 대인 서비스 프로그램의 중심을 형성할 것이라고 성급하게 판단하는 대신, 기획가들은 설정된 목표들을 달성하기 위한 여러 가지 대안들을 검증한다. 그럴 때만 서비스 수행을 위한 특별한 계획이 실행될 수 있을 것이다.

프로그램과 조직의 설계

기획기능이 대인 서비스 활동가들이 무엇을 성취해야 할 것인가를 결정하도록 돕는다면, 설계기능은 그들이 계획을 실행하도록 돕는다. 설계는 세 가지 수준에서 이루어진다 : 전체 조직, 프로그램 그리고 각 개인의 과업. 설계는 양면성을 지니고 있다. 첫째, 구조는 전통적으로 “조직화”(organizing) 기능과 관련된 요소이다 : 조직의 다양한 단위들에는 어떤 기능들이 있으며 명령체계는 어떻게 구성되어 있는가 하는 것이다. 둘째, 설계는 의사소통 및 의사결정 구조와 같은 조직적 과정들을 포함한다. 이는 조직도에서는 나타나지 않으나 각 기능들이 효과적으로 작용하기 위해 핵심적인 요소들이다.
더 나아가, 5장에서 설명되겠지만, 설계는 명사이며 동시에 동사이다. 명사로서, 설계는 구조와 과정들을 의미한다; 동사적인 의미에서 설계는 조직을 만들어가는 과정-무엇이 행해져야 하는지를 결정하고 이를 위한 최선의 구조와 과정들을 결정하는 과정이다. 조직설계는 계획에서 이루어진 결과, 즉 사명, 목적, 목표, 그리고 모든 전략에서 흘러나온다.
더 많은 경우 조직의 재설계인 조직설계는 모든 사람들과 개별 단위들이 조직의 어떤 부분에서 역할을 수행해야 하고, 어떻게 원활한 의사소통과 효과적인 협력을 이루어내야하는지, 그리고 어느 정도의 권한과 책임이 기대되는지를 고려한 구조와 과정들의 결과로 생겨난다.
이러한 변수들 속에서, 가능한 조직의 유형들이 조직의 목적, 욕구, 자원, 규모, 그리고 환경에 의하여 엄청나게 변화한다. 즉 그러한 것들은 설계자의 가치, 철할, 그리고 이론적 접근법들과 관련되어 변화된다. 이에 관해서는 4장에서 다루어질 것이다.

인적 자원의 계발

조직의 계획과 설계는 사람들에 의해 시행된다 : 대인 서비스 프로그램은 노동-집약적(labor-intensive)이다. 개별예산의 가장 많은 부분이 서비스 전달자의 봉급과 이익으로 전환되며 직원에게 제공된다. 서비스의 성공은 조직과 클라이언트의 직접적이고 장기적인 욕구에 부응할 수 있는 유능한 인적 자원을 동원할 수 있는 관리경영자의 역량에 달려있다. 특히 재정적 자원이 줄어들어 예산이 삭감되는 시기에 대인 서비스 관리자들은 필요한 사람들을 조직 안으로 끌어들이고 그들이 서비스를 제공하던 초기에 계발한 능력을 강화하기 위한 주의깊은 계획을 수립해야 한다.
인적 자원의 계발은 인간 서비스 계획을 위해 활동하는 모든 이들이 각기 독특한 방식으로 기여하도록 만드는 것을 포함한다. 여성과 유색인들을 조직으로 끌어들이기 위한 지식과 기술에 특별한 주의를 기울일 필요가 있다(Asamoah, 1995; Bailey. 1995; Healy, Havens, & Pine, 1995). 많은 연구에서 밝혀졌듯이, 페미니스트와 다문화적(transcultural) 전망은 대인 서비스 프로그램들이 다양한 클라이언트 계층들에게 적절하고 적합한 서비스를 제공할 수 있는 역량을 강화하고 있다.
주의깊은 채용공고, 선발, 교육, 그리고 평가과정은 직원과 자원봉사자 모두에게 적용되어야 한다. 지원자를 채용할 때는 보통 대인 서비스 워커가 가진 능력, 경험, 그리고 잠재력을 고려하는데, 관리경영자들은 때때로 기관의 특별한 욕구를 고려하는 것을 망각하는 경우가 있다. 업무에 따르는 책임성과 우선순위는 채용공고 전에 분명하게 정의되어야 한다. 따라서 이러한 분석은 지원자를 심사하는 것은 물론 수행해야 할 업무에 가장 적합한 능력을 지닌 후보자를 채용선발하는 기초가 되어야 한다. 채용 후에 신임직원은 기관의 행정관리구조(governance structure)와 정책 그리고 의사절차에서 기관의 역사와 조직문화에 이르기까지 모든 부분에 있어서 완벽하게 기관 중심으로 정향되어야 한다.
대인 서비스 조직들이 처한 환경과 프로그램 수행활동들은 엄청나게 빠르게 변화하기 때문에 구성원들의 지속적인 개발은 본질적인 것이다. 이전에 “직원 그리고 교육”으로 알려진 기능은 최근 교육과 계발은 기관의 핵심적인 전략, 우선적 사항, 그리고 프로그램에 수반되어 있는 욕구에 의해 이루어져야 한다는 원칙을 반영한“인적 자원 계발 전술”로 재개념화되었다. 기관이 새로운 프로그램을 실시하거나 검증된 서비스 전달 방법을 책택할 때, 직원들은 적절한 교육이 필요할 것이다. 후에 논의되겠지만, 기관을 공부하는 조직으로 여기고(Senge, 1990) 직원들을 평생학습하도록 고무시키는 것은 점점 직원과 조직 발전의 통상적 원칙이 되어가고 있다. 컴퓨터에서 일을 시작하고 진보된 교육이 이루어지는 것은 기관의 인터넷 사용, 데이터베이스 관리, 그리고 다른 소프트웨어를 사용하는 것이 늘어나는 만큼 그만큼 더 필요하게 될 것이다. 사람들이 고용되었을 때, 수행평가는 정기적으로 이루어진다. 이런 평가는 성공적인 업무수행을 위한 과업들과 행동들에 대한 객관적인 평가에 기초하여 이루어져야 한다. 공정하고 객관적인 수행평가는 두 가지 목적에 도움이 된다. 즉 각 개인의 평가는 물론, 개인과 조직에 있어서 발전이 필요한 영역이 무엇인지를 명확히하기 위해 활용될 수 있다. 수행평가는 클라이언트의 욕구와 보조를 맞추기 위한 서비스를 고려하면서 배우고 실천해야 할 새로운 행동양식에로 나아갈 수 있는 길을 가르쳐줄 수 있다.
기관의 인적 자원을 늘려가는 한 가지 길은 자원봉사자들의 참여를 고무시키는 것이다. This approach works as long as recruitment and assignment of volenteer service providers are planned as carefully as is the hiring of proffessional employees.(서비스를 공급하는 자원봉사자들을 모집하고 그들에게 임무를 부여하는 이러한 접근활동들은 전문성을 가진 직원을 채용하는 것만큼이나 주의깊게 계획된다. 자원봉사자들은 프로그램의 신뢰성을 상징적으로 배가시킬 수 있는데, 이는 그들이 신선한 아이디어를 제공하고 자신들의 지역사회와 강하게 연결시켜주기 때문이다. 지역사회 구성원들의 참여는 기관의 서비스 전달 능력을 증대시켜 줄 뿐 아니라, 그들은 물론 직원들이 기여한 바가 존중받게 된다.

슈퍼비젼의 제공(Supervising)

슈퍼비젼은 슈퍼바이지를 지지하고 고무시키며, 기술과 능력을 발전시키도록 돕고, 그리고 슈퍼바이지의 활동을 감독하면서 서비스 전달에 있어서 부하직원들의 최대한 효과적으로 활동하도록 돕는 것을 포함한다. 슈퍼비젼 관계의 본성은 슈퍼바이져의 리더쉽 유형, 슈퍼바이지의 동기, 그리고 조직의 욕구에 달려있다.
대인 서비스 관리자는 슈퍼비젼의 역할과 결부된 상호연관된 많은 기능들을 수행한다. 중심적인 역할은 슈퍼비젼의 본질이라 할 수 있는 리더쉽 기능이며, 이러한 리더쉽 기능은 조직의 목표를 달성하기 위해 다른 사람들을 가르치는데서 공적 권위를 찾는다. 슈퍼바이져로서 대인 서비스 관리자에게는 보상과 강제라는 확실한 조직의 힘이 부여된다. 많은 피고용자들에게 더욱 중요한 것은 전문적 능력과 대상적 능력이다(칭찬받고 존중받음)(Kadushin, 1985, p. 93).
대인 서비스 슈퍼바이져는 관리기능, 혹은 행정기능을 수행한다. 그래서 슈퍼바이져는 매일 단위 조직을 지휘하고 통제하는 데 관련된 지식과 기술을 가지고 있어야 한다-예컨대, 활동의 분장과 위임, 워커들의 활동들을 조정하는 일, 개별 목적과 목표 설정 등등. 덧붙여 슈퍼바이져는 전략과 전술 수립, 조직구조, 직원배치, 재정도원과 예산수립, 그리고 프로그램 평가를 포함하는 조직적이고 행정적인 관심사와 관련된 지식과 기술을 가지고 있어야 한다.
대인 서비스 슈퍼바이져의 세 번째 기능은 슈퍼바이져 단위와 다른 수준 그리고 조직의 다른 부분과의 관게, 슈퍼바이져의 개별 단위와 환경 간의 관계를 조정하는 것을 포함한다(Kadushin, 1985; Shulman, 1993).
마지막으로, 슈퍼바이져의 역할은 교육적 기능을 수반하는데, 때때로 “임상 슈퍼비젼”에 관련되는 것이다(Kadushin, 1985). 슈퍼바이져가 이 모든 기능을 수행함에 있어 대인 서비스 관리자는, 리더로서, 워커의 소진을 예방하고 동기를 강화하며 직무만족도를 높이기 위해 직원들에게 정서적이고 심리적인 지지를 제공한다. 교육적 슈퍼비젼은 클라이언트에게 나타날 결과를 증대시키기 위해 설계된 업무관련 서비스 규정들 속에서 워커의 전문적 성장과 발전을 지향하고 있다(Shulman, 1993).
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제 2장 인간봉사조직들의 환경

이 장에서는, 인간봉사 관리자들이 직면하는 여러 문제들을 확인하는 과정을 통해 인간봉사조직들은 전형적인 영리목적 사업과는 여러 면에서 다르다는 것을 먼저 다루고자 한다. 다음으로, 인간봉사 조직들의 환경적인 맥락을 평가하고 사회적 욕구에 부응하는 효과적인 관리의 중요성을 제시할 것이다. 인간봉사조직들의 환경에 대한 주요 경향과 이슈에 대한 개관을 통해 그것들의 관리 과정에 대한 어떤 맥락을 제공하게 될 것이다. 앞장에서 언급한 것처럼, 조직들은 그 환경 내에서의 욕구와 경향에 반응하는 목적 있는 실체이다. 어떤 기관의 현재와 미래의 환경을 적절하게 조사하고 이해하게 되면, 직원들을 활동적으로 다룰 수 있게 되고, 여건을 변화시키는데 참여하게 하며, 더 나아가 클라이언트와 지역사회에 대해 좀 더 책임 있고 공손한 직원들로 만들 수 있게 된다.
기관들이 지역사회의 욕구와 비전에 적절하게 대응하고자 한다면, 현재의 기반에 영향을 미치는 변화를 정확하고 포괄적으로 평가해야 한다. 역사적으로, 이것에 대한 일반적인 기술로는 요구조사가 있었다. 최근에는 역량에 기반한 접근방법(strength-based approaches)(예를 들면 자산 그리기(asset mapping))과 같은 기술들을 가지고 그것에 대한 적절한 도구가 무엇인지에 대한 논의가 있었다.
이 장에서는, 조직이 그 환경에 효과적으로 대응하고, 그리고 생존만이 아니라 번성할 수 있도록 하는 몇 가지 과정에 대한 개관을 하고자 한다. 이것에 대한 일반적인 표현으로는 경계범위 혹은 경계관리라 한다. 이것에 대한 한 사례로는 환경조사가 있는데, 그것은 앞서 논의된 것과 같은 경향과 이슈들을 확인하는 과정이다. 환경조사는 전략적 계획을 수립하는데 있어서 주요한 단계인데 다음 장에서 다뤄진다. 또한 지역사회 협력체, 분과 팀, 봉사연결협정, 연대, 연대 내에서의 멤버십, 전문가 연합 등에 기관의 관리자들과 직원들이 참여하여 환경적인 관계를 다루어야 한다. 마지막으로, 계선(系線) 직원들이 싫어하고 때로는 회의적으로 보는 공적(公的)인 관계와 마케팅이 기관으로 하여금 최고의 방법으로 봉사를 하도록 도움을 줄 수 있는, 매우 중요한 것일 수 있다는 것이다.

인간봉사조직들의 독특성 -------------------------------

원래 비영리 조직들과 영리를 추구하는 회사들을 구별 짓는 요인들이 관리를 어렵게 하는 바로 그 요인들이기 때문에, 인간봉사상황에서의 관리는 고도로 힘든 과업이다. 최근에 경영 실제에서 이들 문제를 어느 정도 완화시켜주는 발전을 이룩하였지만, 이들 문제들 중 일부는 너무나 보편적이어서 인간봉사의 본질에 있어 본래부터 있었던 것인 양 보인다. 사실, 인간봉사와 사업조직들 간의 유사성과 차이점은 아마도 오늘날에 더 많은 것 같다. 그럼에도 불구하고, 인간봉사조직들에 대한 여러 상황들이 특히 그 조직들의 관리에 대해 도전을 받게 하고 있는 데 그것들을 열거해본다.

1. 인간봉사조직들은 불분명하고 애매한(fuzzy) 목표들을 가지고 있다. 전통적으로, 인간봉사들을 인도하는 목표들은 영리를 목적으로 하는 상대물(counterparts)보다 덜 분명하게 진술되는 경향이 있었다. 어떤 경우에, 목표 진술을 너무 일반적이어서 고객이나 아니면 봉사 전달자에게 많은 의미를 가지게 할 수 없었다. 이러한 상황은 최근에 변화하여 인간봉사(많은 상담회의, 위탁을 한다든지, 야간 쉼터를 제공한다든지)에 있어서 과정과 결과에 대한 측정이 이루어지지만, 그것이 지역사회나 정책입안자에게 실제적으로 성취한 것들이 무엇인지에 대한 정보를 제공하지 못한다. 특히 근로자들은 이것을 위협이나 적어도 성가신 일로 보는 반면, 측정할 수 있는 목표나 결과를 확인하는 경향은 인간봉사들의 가치를 좀 더 효과적으로 설명할 수 있는 기회로 보여진다. 애매하거나 갈등하는 목표들 때문에 관리자들은 지속적으로 관심을 가질 것이다.

2. 인간봉사전달에 관계된 집단들 간의 가치와 기대에 갈등들이 있다. 일부 HSO들을 보면, 기관의 일에 있어서 모든 투자자들이 만장일치로 목표들을 받아들이진 않는다. 이러한 상황은, 봉사를 전달하는 책임을 져야하는 사람들로 하여금 실제적으로 상치되는 일을 하게 만들기 때문에 관리에 어려움을 야기한다. 시민들, 고객들, 봉사제공자들, 관리자들, 재정지원 그리고 정책입안자들은 봉사 우선순위에 대해 다르게 생각할지도 모른다. Hasenfeld(1992)는 이 딜레마를 설명하기 위해 인간봉사를 “도덕적 업무”로 서술하고 있다. 1996년 복지개혁법이 좋은 예이다. 상당수의 보수주의자들에게 있어서는, 함축적이거나 분명한 목표는 대중들을 복지에서 멀어지게 하는 것으로 보여진다. 그들이 빈민으로 남는다면, 그것이 어떤 이에게는 관심사가 되지 않겠지만, 빈민들이 스스로 자신을 보호하기를 기대한다. 일부 온건주의자들에게 있어서는, 그 목표는 자급자족을 강화하는 것이다. 정책 우선순위에 대한 갈등은 인간봉사기관들에 대한 위양과 조정에 있어서 갈등을 야기하는데, 종종 필요한 자원도 없이 그 기관들에는 모든 투자자들을 만족시켜야할 책임만 남겨지기도 한다.
인간봉사기관들은 많은 전문가들을 고용하려는 경향이 있는데 그것이 문제를 더 복잡하게 만든다. 때때로 근로자들은 그들의 전문적인 훈련 -그 훈련은 모든 클라이언트에게 수준 높은 봉사에 초점을 둔다- 과 기관정책을 이행할 책임 -경비(비용)와 관련- 간의 로얄티에 대한 갈등을 겪게 된다. 서로 다른 전문가집단들이 클라이언트 봉사에 똑같이 헌신할지라도, 치료철학에 대한 논쟁을 통해 갈등이 야기된다. 12단계 중심의 약물남용제공자와 행동을 통제하는 주요 방법으로서 약물치료를 하려는 정신건강전문가에 의해 이원적으로 분류된 한 클라이언트가 매우 다르게 보여질 수도 있다.

3. 인간봉사기관들은 역사적으로 목적보다 수단으로서 더 많은 관심을 가진 것으로 설명되어진다. 효과적인 봉사방법과 결과들을 상술하기가 어렵기 때문에, 인간봉사제공자들은 궁극적인 결과보다 봉사의 본질에 대해 더 치중한다. 지역사회의 욕구나 기관의 사명 혹은 어떤 치료방법의 비효과성을 제시하는 실제조사 등에서 변화가 일어난 후에도 유사한 방법들이 오랫동안 사용되어왔다. 그 결과가 기관이 언명한 목적과 그 피고용자들의 활동 간의 관계의 결핍일 수도 있다.

4. 인간봉사 프로그램의 결과를 측정하는 것은 어려운 일이다. 개인이 일정기간동안 생활임금 직업에 종사했다는 것을 문서로 증명해주는 것보다 비고용 클라이언트가 받는 직업훈련 횟수를 세는 것이 더 쉽다. 인간봉사 프로그램이 종종 막연하기 때문에, 행정가들은 대체적으로 기관에 관한 것이거나 아니면 피고용자 개인에 관한 책임을 분명하게 하려는 심한 압박감을 받는다. 또한 이런 문제는 결과에 기반을 둔 프로그램 디자인, 목표 그리고 예산 등을 통해 제기된다.

5. 인간봉사조직들은 종종 본의 아니거나, 탐탁지 않거나 많은 문제를 갖고 있는 클라이언트에게 봉사한다. 여러 문제를 안고 있는 클라이언트들과 봉사전달과정 간의 복잡한 관계를 나타내기 위해 Hasenfeld(1992)는 ‘클라이언트 반응’(client reactivity)이라는 용어를 사용한다. 이것은 그 사례에 관심이 있었던 많은 행위자(가족 구성원, 법체계, 다른 기관 등등)들에 의해 복잡하게 되었다. 예를 들어, 아동학대에 대한 진술을 보면, 아동, 부모, 다른 가족 구성원, 그리고 지역사회의 관심들이 봉사전달을 복잡하게 만들면서 복합적으로 얽혀있다. 클라이언트 만족의 “시장 모델”(market model)은 성범죄자 같은 무의식 클라이언트들이나 심한 정신장애를 가진 사람들에게는 별 의미가 없다. 사회는 인간봉사 클라이언트들을 낮게 봄으로써 AIDS 전염의 초기 단계에서 그들에게 봉사할 프로그램을 부적절하게 지원한다.

그러나 인간봉사기관들은 미래에 잘못된 관리나 비능률로 반드시 운명지워져 있는 것은 아니다. 그들을 괴롭혔던 문제들 중 상당수는 해결되거나 적어도 좀 더 효과적인 계획을 통해 관리할 수 있는 규모로 줄일 수 있는데, 그 계획에는 인간봉사환경에 있는 주요 요인들에 대한 혁신적인 관심을 포함한다. 다음으로, 인간봉사조직들의 환경을 평가하는 방법과 현재의 주요 경향에 대해 개관하고자 한다.

투자자 기대 -------------------------------------

조직에 가장 많은 영향을 미치는 인간봉사기관의 환경에 있어서 주요 행위자들은(현재 주로 언급되는 것은 투자자들 -그 조직이 무엇을 하고 어떻게 조작하는 지에 대한 투자한 개인이나 집단) 재원(財源), 조정 기구(regulatory bodies), 법 체제, 그와 인간봉사조직들, 그리고 조직의 클라이언트와 선거집단 등이다. 기관의 지리적 영역에 “환경”이 반드시 나타내지는 않기 때문에, 재원이 워싱턴에 있는 연방정부나, 주(州) 수도에 있는 주지사 사무실이나, 또 다른 주에 있는 민간재단 등에 있을 수 있다. 아니면, 이들 재원을 다양화하기 위해, 각각의 기금 조건, 보고 절차, 책임 기준 등을 가진 모든 기금 기관들을 통합할 수도 있다. 그래서 재원만을 놓고 볼 때, 기관의 환경이 복잡한 비율로 나누어질 수 있다. 의료관리(종합적 건강․의료관리), 국가봉사 공사(公社) 그리고 최근의 봉사결과를 문서화하는데 대한 관심 등은 모두가 조정이 요구되는 인간봉사기관들에 대한 정치적 반영이다.
또한 의회와 같은 조정 기구들은 조직의 구조에 대외적인 큰 영향을 미칠 수 있는데, 그 구조는 정책과 절차, 고용실천, 기술 등등을 포함한다. 이들 표준을 정하는 단체에서의 멤버십은 자발적이지만, 좋은 지위에서의 멤버십은 조직의 명성과 이미지를 키울 수 있는데 반해 비가입(非加入, nonaffiliation)은 조직의 지위와 권력을 저하시킬 수 있다. 또한 조직관행에 대한 법 체계의 효과는 공통으로 같은 시대에 일어나는 현상이다. 소송과 맞고소는 종종 기관의 정책의 변화를 야기한다.
이러한 외적인 영향에다가, 인간봉사기관은 다른 조직들(특히 정치적인 것과 재정적인 부분에 있어 경쟁하는 관계에 있는 조직들), 부가적인 봉사를 필요로 하거나 현재의 봉사가 만족하지 않는 클라이언트 집단들, 그리고 조직의 목표와 봉사에 관한 그들 자신의 행동강령(agenda)을 강요하는 관심집단들 등등으로부터 영향을 받는 대상이기도 하다.
마지막으로, 개선된 고객봉사에 대한 기대들은 기관들로 하여금 봉사전달 철학과 방법에서의 개선을 요구하고 있다. 정신건강과 장애봉사에 있어서의 환자권리장전은 봉사전달을 개선해야 하는 경향을 나타낸 것이다.
환경을 살필 때, 관리자들은 심도 있는 인식과 지엽적인 비전 둘 다 필요하다. 그들은 과거와 관련된 것을 알 필요가 있고, 또 미래를 내다보는 것도 필요하다. 현재에 있어서, 그들은 일상적인 봉사전달 프로그램들의 활동무대 주변(sideways)도 살펴볼 필요가 있다. 예를 들면, 신문의 사업관련부분은 예리한 관리자들이 기회를 포착하게끔 재정에 대한 중요한 흐름을 보여줄지도 모른다. “사회”관련 부분은 관리자가 지원할 새로운 장소를 찾도록 지역적인 재정관련 사건들로 채워져 있다. 일반적으로 관리를 하면 할수록 비전이라는 용어는 더욱더 필요해진다. 그러나 봉사전달 수준에서조차 직원은 나타나는 욕구와 새로운 프로그램을 확인하는 환경에 직면해야하고, 그 자신의 프로그램이 채택될지도 모르는 “최고의 실제(practice)”를 사용하는 유사한 기관들을 찾아야 하는 환경에 직면해야 한다.
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인간 서비스 프로그램의 관리는 기관의 관리자와 감독자뿐만 아니라 서비스에 도움을 제공하는 사람들과도 큰 관련이 있다. 인간 서비스 전문가들은 관리라는 용어를 들으면 주눅이 들곤 한다. 그 낱말은 서류에 파ane힌 “탁상공론을 하는 관료주의자”라는 유령을 많이 생기게 했으며 클라이언트와 함께하는 활력적인 일상 업무로부터 멀어졌다. 이러한 고정관념은 불행하게도 많은 인간 서비스 제공자들로 하여금 클라이언트들로부터 따돌림을 당하거나 조력자로서의 전문가적 정체성을 잃을까하는 두려움 때문에 관리 능력을 갖추게 되는 것을 회피하게 한다.
사실 관리는 (1)어떤 목적을 달성하기 위한 계획 수립 (2)계획을 수행하기 위해 필요한 인간과 자원의 조직 (3) 구성 요소의 업무를 이행하기 위해 필요한 조력자들에 대한 격려 (4) 결과 평가의 과정 등으로 매우 단순하게 규정할 수 있다. 이러한 과정은 관리자와 실질적으로 그리고 근본적으로 자신을 인간 서비스 전문가라고 확신하는 사람들에게 공유될 수 있다.
오늘날 대부분의 사람들은 인간 서비스 조직에서 관리 기능에 대한 인식이 중요하다는 것을 알고 있다. 일반적으로 조력 전문직으로 양성된 사람들로 구성된 인간 서비스 기관이나 시설에서의 위치 때문에 많은 전문가들은 자신들이 감독자 역할을 하고 있다는 것을 안다. 심지어 직접적인 서비스 제공에 모든 시간을 소비하는 전문가들조차 조직이 어떻게 작동하는 지 이해할 필요가 있으며, 운용을 개선하는 데 도움을 줄 필요가 있으며 그리고 필요한 변화를 만들기 위해 상관들에게 영향을 줄 필요가 있다.
1장에서는 인간 서비스 조직에 관리 능력이 필요한 예를 살펴본 후에 하나의 원칙으로서의 조직의 목적을 설명하고 관리자들이 당면한 도전과 각 관리 단계에 필요한 일반적 기술에 대해 기술할 것이다. 다음으로, 핵심 관리 기능이 요약될 것이며, 이러한 기능들을 지원할 인간 관계와 의사 결정 기술이 뒤따른다. 마지막으로 조직의 임무, 목표, 그리고 조직의 지속적인 생존 능력 등을 달성하기 위해 모든 직원들을 융합시키는 방법으로서 지도력과 변화 관리에 대해 설명할 것이다.
이러한 검토는 이 책의 구성을 본질적으로 요약한다. 2장에서는 인간 서비스 조직만의 특성들과 중점을 두어야 할 중요한 환경 요소들을 상세하게 설명할 것이다. 이어지는 장들에서는 계획, 프로그램과 조직 설계, 인적 자원 관리와 감독, 재정 관리, 정보 체계와 모니터링, 그리고 프로그램 평가 등을 다룰 것이다. 지도력과 조직 변화에 관해 한 장을 할애하고, 다음으로 장래에 있어서의 인간 서비스 조직을 전망하고 우수한 조직과 관리자를 확보하고 지속하기 위한 방향 제시를 중점적으로 다룰 것이다.

관리 능력의 필요성
일상의 사건들은 전문 조력자들로 하여금 인간 서비스를 보급하여 인간 중심 지향의 인본주의를 보호하려 한다면 사람, 프로그램 그리고 자원을 관리하는 방법을 배워야한다는 것을 떠올리게 하는 경향이 있다. 많은 인간 서비스 종사자들은 자신의 프로그램 경영에 활동적으로 참가해야 할지 아니면 조력 과정에 대해 거의 이해를 못하는 다른 사람의 손에 지도력을 넘겨주어야 할지를 선택하여야 하는 입장에 놓여 있다. 많은 종사자들은 자신들의 프로그램을 관리해야 할지 아니면 모두를 잃어야 할지를 강요받고 있다.
아래의 사례들은-전문 조력자들이 매일 직면하는 모든 유형의 갈등들-자명하다.
Keith Michaels. 석사 학위를 받은 즉시 그는 지역 사회의 청소년을 위해 봉사할 수 있는 센터를 만들기 위해 모든 시간과 힘을 쏟기로 결심했다. 생긴 지 15년이 지난 지금, Keith가 클라이언트들을 만났던 점포 사무실은 레크리에이션 시설, 사업 계획을 상담하는 동료, 지속적인 자문 프로그램, 개인 혹은 집단 상담자로서 바쁜 직원, 지역 청소년 보호 운동의 중요한 역할 등을 갖춘 지역사회의 주요한 센터로 성장하였다. 센터에 소속된 대부분의 클라이언트들, 상담자들 그리고 지역사회 구성원들은 성장에 대한 설명이 직원들이 항상 지역 사회의 젊은 사람들에게 가까이 다가갔으며 그들의 요구에 우호적으로 반응했다는 것에 있다는 것을 확신했다. Keith가 채용한 정열적인 직원들은 그들의 도움으로 그들이 공유하고 있는 꿈을 그가 실현할 수 있으며 그가 관리자로서 센터에 남아 있기를 약속하기를 원한다.
Keith는 더 이상 예전처럼 기관이 “스스로 운영 되는”것이 아니기 때문에 망설이고 있다. 기관을 세분화 하고, 직원의 고용과 교육을 조직화 하고, 미래의 변화에 대응할 적절한 계획을 마련할 필요가 있다. Keith는 프로그램을 검증해왔던 지역사회 반응력이 상실될까 두려워 전문 경영인의 손에만 센터의 관리를 맡기는 것을 두려워한다. 그는 센터의 미래에 계속 영향력을 가지기를 원하지만, 그가 계획하는 방법, 조직하는 방법 그리고 큰 규모의 예산 짜는 방법 등을 배워야 한다는 것을 안다.

Shirley Lane. Shirley Lane은 발달 장애 성인을 위한 지역사회 기관에서 수년간 일했다. 그녀는 클라이언트에게 매우 효과적인 접근법을 개발했고 그것이 다른 사람들에게도 도움이 될 수 있다는 것을 안다. 사실 그녀가 생각하는 만큼의 효과를 보여준다면 연구는 그 분야에서 큰 혁신을 일으킬 수 있다.
그녀의 접근법이 너무 유망했기에 그녀는 연방 기금에 용기를 가지고 끊임없이 제안서를 제출했다. 마침내 그녀가 제안한 프로젝트는 기금을 지원받게 된다; 이제 그녀는 그 분야에서 현저한 공헌을 할 수 있는 프로젝트를 연구하고 교육을 개선할 기회를 가지게 될 것이다. 그렇지만 프로젝트가 성공하려면, 프로젝트 계획, 프로젝트의 실행에 도움을 줄 피교육자의 감독, 예산의 유지 그리고 개입 결과의 평가 등에 있어서 효율성을 개발하여야 한다는 것을 안다. 만약 그녀가 필요한 관리적인 기능을 수행할 수만 있다면 이러한 도전에 대처할 수 있다.

Bill Okita. 조그만 지역사회 정신건강 프로젝트의 번거로운 관리자이기 때문에 Bill Okita는 결코 시간이 충분하지 않다. 그는 개인과 집단을 상대하는 일로 직접적인 서비스에 시간의 반을 소비한다. 이것이 그가 그만두고 싶어 하지 않는 일의 양상이다. 그는 클라이언트와 함께하는 그의 업무가 근무의 긍정적인 부분이라는 것을 안다; 그것은 그가 계속하게 하고 그의 모든 노력을 가치 있게 하는 것이다.
빌은 전문적인 서비스 제공자를 몇 명 거느리고 있는데 그들 모두가 상당한 경쟁력이 있다. 아마 이런 높은 수준의 경쟁력이 클라이언트 수의 극적인 증가를 설명해 준다. 프로젝트는 이제 예약 대기자 명단을 가지게 되었고, 이것은 상담은 지역사회 구성원들에게 즉시 접근 가능해야 한다는 빌의 신념과 갈등을 가지게 된다. 기관의 기금은 빌에게 추가적인 상담가를 고용할 정도의 재정 자원을 허락하지 않는다. 그는 현재의 직원 수로 일을 해야 하지만 그들은 전문가로서 과로로 너무 약해져 있다.
빌은 센터에서 무보수 자원 봉사 상담자로 일하는 데 관심이 있는 구성원을 가진 지역 시민 단체에 다가갔다. 만약 그들이 이 방법으로 참가한다면 시간이 부족한 빌의 문제는 해결될 수 있다. 그는 마침내 그가 생각하는 피상담자가 누려야 하는 즉각적인 서비스를 제공할 수 있는 유용하고 충분한 인원을 가지게 된다. 압박에서 벗어나서, 빌은 긴급한 경영상의 문제와 기금 증가를 처리하기 위해 시간을 소비하는 대신에 직접적인 서비스에 그의 시간을 헌신할 수 있게 된다
빌은 그가 교육을 제공하고 감독한다면 자원 봉사자들이 클라이언트들을 위해 일하는 것이 효과적인 일이 될 수 있다는 것을 의심하지 않는다. 그가 의문시하는 것은 그들의 노력을 통합시키고 감독하는 그가 가진 기술이다. 사실 그는 센터에서 인턴 과정을 끝낸 박사 과정의 심리학 전공 학생들을 받을 기회가 최근에 있었는데 거절했다. 그가 그들의 욕구를 통제할 수 있을지 확신할 수 없었기 때문이다. 그러나 이제는 필사적인 상황이다. 그는 자원 봉사자들의 도움을 필요로 하지만, 그들을 교육시키고, 감독하고, 통합할 수 있어야 한다. 만약 그가 더욱 효과적으로 관리 기능을 이행할 수 있다면 시간을 절약할 수 있다.

Lillian Sanchez. Lillian Sanchez는 초등학교 교사로 그녀의 직업을 시작했다. 그녀는 어린이들과 함께 일하면서 수년을 보냈는데 그 일이 매우 보람 있다는 것을 알았다. 그녀가 상담가로서 교육을 받을 때 조력적인 면도 경험할 기회를 원했다. 그녀가 속한 시는 어떠한 단계에서도 학교 상담가를 고용하지 않았기 때문에 고등학교 상담가로서의 자리를 받아들였다.
그 일도 완료되었다. 그러나 릴리안은 늘 어린이들과 함께 하는 보람과 상담가로서의 보람을 결합할 수 있기를 원했다. 그녀는 초등학교가 효과적인 상담가가 일해야 하는 곳이라고 느낀다. 왜냐하면 모든 고등학교 클라이언트들이 직면하게 될 개인적이고 교육적인 문제를 예방할 기회가 초등학교 단계에 있기 때문이다.
갑작스럽게 릴리안은 일생일대의 기회를 가지게 된다. 그녀의 지역에 새로운 초등학교가 세워지고 있고, 그녀의 오랜 전문직 동료이며 장래의 교장이 그녀에게 지역 최초의 초등학교 상담가로서 함께 일하기를 요청했다. 그녀는 최선이라고 생각하는 방향으로 자신의 프로그램을 수립할 것이고 추가적인 프로그램의 개발에 다른 학교와 협의할 기회를 가지게 될 것이다. 릴리안은 이 지위가 꿈을 실현하게 한다는 것을 의심하지 않는다. 그녀는 초등학교 단계에서 상담하기를 늘 원해 왔고, 이제 그녀는 예방 개념에 근거한 참으로 혁신적인 프로그램을 만들어 낼 수 있다.
아직 그녀는 망설인다. 그녀는 어린이들을 효과적으로 상담할 수 있지만 전에는 아무것도 존재하지 않았던 곳에서 프로그램을 수립할 수 있을지 알 수 없다. 그녀는 효과적으로 계획하는 방법, 교사들과 부모들에게 지도력을 제공하는 방법과 그녀의 노력을 평가하는 방법 등을 배울 필요가 있을 것이다. 그녀가 어린이 상담 기술을 실행할 유일한 방법은 동시에 행정 기술을 발전시키는 것이다.

David Williams. David Williams는 어린이 및 가족 서비스 센터의 후원 하에 예방적 프로그램을 실천하는 인간 서비스 종사자 단체의 일원이다. 최근 몇 년간 센터의 재정 상태가 변했다. 그 기관은 다른 프로그램의 적정한 기금 유지를 위해 어떤 영역에서는 서비스를 줄여야만 하는 입장에 놓인다.
데이비드와 그의 동료들은 행정 이사의 사무실로 호출되었고, 그녀는 그들의 훌륭한 업무에 대해 감사를 하고 그들의 프로그램이 일이년 내에 없어지게 된다고 말했다. 이사는 예방 프로그램이 지역 사회에서 매우 인기가 있다는 것을 알고 있다; 지원을 요청하는 레크이에이션 센터, 교회 그리고 학교 등으로부터 끊임없이 수요가 있다. 비록 그녀는 그 프로그램이 무언가를 잘 해내고 있다는 것은 알지만 그것이 정확히 무엇인지는 모른다. 그녀는 곤경에 처한 가족들에게 직접적이고 치료적인 서비스를 공급하는 종사자들에 의해 이행되는 기능과 비교하여 그것이 얼마나 중요한지 모른다.
데이비드와 그의 동료들은 실재적인 도전을 맞는다. 그들이 지역사회에 도움이 된다는 것을 안다; 그들이 젊은 사람들, 부모들 그리고 지역 사회 기관들로부터 받은 비공식적 피드백이 그것들을 말해 준다. 그들은 또한 지금 당장은 그것을 증명할 방법이 없고, 예방 프로그램이 중요한 어떤 것을 달성했다는 것을 보여 줄 방법이 없다는 것을 안다. 그들은 그들 자신을 증명할 시간이 짧으며, 집행부가 동의한 목표가 중요하다는 것을 기반으로 그들의 프로그램을 계획하고, 다른 프로그램들의 목표에 그들의 노력을 조화시키고, 세밀한 평가수단을 개발하는 것이 유일한 기회임을 안다. 만약 그들이 계속 생존하려면 이러한 임무들을 수행할 방법을 배울 필요가 있다. 간단히 말하면 그들은 관리 능력을 필요로 한다.
Keith Michaels, Shirley Lane, Bill Okita, Lillian Sanchez, 그리고 David Willams 는 전형적인 인간 서비스 전문가들이다. 그들은 전문가적 정체성의 변화나 행정적인 지위로 이동하는 것에는 관심이 없다. 그들은 인간 서비스 공급 체계를 개선하고 강화하는데 관심이 있다. 그들이 고려하는 전문직이동이 이루어져야 할지는 토의될 수 있었다. 아마도 Keith는 상담 센터의 관리를 기업경영을 기본적으로 훈련받은 누군가에게 넘겨주어야 할 것이다. 아마도 릴리안은 그녀의 모든 시간을 직접 서비스에 소비할 수 있는 고등학교 단계에 머무르며, 초등학교 일자리로 이동하기 전에는 프로그램이 누군가에 의해 완전히 확립될 때까지 기다려야 할 것이다. 생각하건데 데이비드와 그의 동료 인간 서비스 종사자들은 예방프로그램이 이미 평가받고 있고, 그들 자신을 증명해야 하는 압박을 받지 않거나 그들의 프로그램을 팔수 있는 기관에서 일자리를 찾아야 할 것이다.
그러나 그들이 이러한 결정을 하려면 모든 가능한 선택에 대한 평가와 그들의 가치, 우선 사항 그리고 전문가적 판단에 의한 평가를 기반으로 그들 자신을 자유롭게 만들어야 한다. 그들의 직업이나 프로그램을 변화시키는데 필요한 기술의 부족 때문에 그들이 휴직을 선택하는 상황에 처해서는 안 된다. 이 책은 인간서비스 종사자들에게 그들의 현재 직업에 있어서나 관리업무를 맡을 준비를 하는 데 도움을 줄 수 있는 기본적 관리지식을 제공하려 한다. 인간 서비스 조직은 사회 상황을 개선하고, 피고용인, 클라이언트 그리고 지역사회 구성원들의 삶을 부유하게 할 잠재력을 가진 복잡하고 합목적적인 조직의 형태로 표현될 것이다.

인간서비스 프로그램의 목적
인간 서비스 프로그램들은 개인, 가족, 지역사회의 개인적 발달과 사회적 발전을 다룬다. 때때로 그들은 교육, 훈련, 상담, 치료, 개별사회사업 등과 같은 직접 서비스의 공급을 통해 이러한 발전을 강화한다. 때때로 그들은 자문, 지지, 위탁, 정보 보급, 지역사회 개발 또는 사회 활동 등을 통해 간접적으로 작용한다. 이런 프로그램들의 궁극적인 목적은 수단의 사용 여부에 관계없이 클라이언트와 소비자들의 복지를 강화하는데 있다. 인간 서비스 조직의 (HSOs) 우수성을 중점적으로 다룬 한 연구에서(Harvey, 1998) 목적이란 “참여자들에게 가장 많이 언급된 우수성의 규모였다. 목적, 지도, 임무, 비젼 그리고 HSO를 완수하기 위한 집중 등에 대해 명백한 감각을 가지는 것이 HSO 에서 우수성을 달성하기 위해 필수적이다(p. 37).” Taylor와 Felten(1993)은 조직의 목적을 "시스템의 경영 임무와 인간 가치에 대한 시스템의 철학"으로 규정했다. 그들은 조직이 상호 작용적이며 상호 독립적인 네 가지 요소를 가지는 것으로 본다. 첫째, 조직은 가치의 결과를 생산해내는 변환적 기관이다. 인간서비스 조직의 경우에 사람들(클라이언트 또는 소비자)은 욕구와 문제를 가진 개인, 단체, 가족 또는 지역사회에서 욕구가 충족되거나 문제가 개선된 그들로 전형적으로 변환된다. 둘째, 조직은 이익을 산출하거나, 정부 또는 비영리기관에서는 예산의 균형과 흑자를 지속하기 위한 경제적 기관이다. 셋째, 조직은 구성원의 행위를 지도할, 간접적으로 조직의 효율성에 영향을 줄 규범과 문화를 가진 소규모 사회이다. 마지막으로 조직은 독특한 가치, 신념, 욕구, 동기부여적 측면, 기대 그리고 기술을 가진 개인들의 집합이다. 실행 및 건전한 재정과 관계가 있는 앞의 두 요소는 조직의 임무를 포함하고 있다: 조직의 뚜렷한 경쟁력과 존재 이유. 뒤의 두 요소는 조직의 규범과 취로기간 동안의 구성원의 질을 중점적으로 다루며 조직의 철학과 가치를 형성한다. 그렇다면 목적은 임무와 가치의 결합이다: 조직은 피고용인, 클라이언트, 지역사회 그리고 더 큰 환경 등에게 그것이 왜 존재하는지, 그것이 무엇에 중점을 두는 지 그리고 그것이 직원, 클라이언트 그리고 지역사회를 어떻게 다루려 하는지를 말해준다. 이러한 점에서 조직의 목적을 명확히 표현하고 규칙적으로 규정하면, 어떠한 방법으로 개인과 지역사회의 복지를 강화하려는 협력적 노력에 종사하고 있는 조직의 피고용인들을 위해 방향, 힘 그리고 비젼을 제공하는 것이다.
조직의 지도자이며 자원의 담당자로서의 관리자들은 조직의 목적, 시스템의 설계 그리고 조직과 조화된 방법에 의한 운용 등에 집중이 늘 지속되도록 해야 한다. 관리는 피고용인들이 조직과 개인의 목표를 달성하도록 돕게 설계된 시스템과 과정이 한 쌍으로 결합된 것이다. Rapp과 Poertner(1992, pp. 277-278)는 나아가 전통적 계급제도를 뒤집어 최상위 단계에 클라이언트와 직접서비스 종사자들을 놓고 최하위 단계에 이사를 놓았다. 이러한 구성은 기대의 명확화, 필요한 자원의 공급 그리고 장해의 제거를 통해 종사자들이 업무를 수행할 수 있도록 돕는 것이 관리자의 업무라고 주장한다. 기업 분야에서 이러한 접근법은 “하인으로서의 관리자” 로 형성되어 왔다. 이러한 관점을 유지하고 조직의 결과보다 과정이나 관리 욕구에만 집중되는 유혹을 막는 것이 관리자로서의 일상생활에 있어서 중요하다. 관리 과정과 지도력은 둘 다 필수적이며 잘 연계해서 집행되어야 한다. 이것이 조직의 성공에 관리자가 공헌하는 것이다.

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출처 :한국요양보호사교육원/동부산대사이버강의 원문보기 글쓴이 : 하늘쪽